最后，作为上海市国资委旗下实现整体上市的国有控股企业，整体上市进一步提升了公司的法人治理机制，决策机制也更为完善。
周一：公司已是国内行业的第一，在全世界也处于领先，从全球范围看，有没有对标的同行企业？
严俊：对港口企业来讲，和我们类型相同的主要有新加坡港务集团(PSA)，和记黄埔（HPH），马士基码头(APMT)，还有迪拜世界（DPworld）。
根据对标比较，这几年在整个资产规模、净资产收益率、港口作业效率等指标上，上港集团基本上处在前三位。另外，资产规模、港口主业的盈利能力等其他指标也均在同行中名列前茅。
建“互联网+”平台公司谋转型
周一：公司净利润从2016年的60多亿跃升到了2017年的110多亿元，未来如何继续保持这样的盈利能力？
严俊：要保持持续的盈利能力，面临了诸多挑战。总体来看，近年来上港集团在业务布局上的战略是“巩固主业，适度多元”。随着公司的发展，我们认识到，光靠码头主业来支撑集团的可持续发展是不够的，在整个产业链的纵向和横向，都有很多和码头相关的产业可以去耕耘，例如纵向可以去做一些航运、物流链仓储等相关产业，横向则可以做一些其他产业的开拓。
上港集团需要在其他领域，包括在业务创新方面多动脑筋，可能新的利润增长点也能够不断涌现。例如，我们现在依托互联网+技术做了一些平台建设，随着客户需求的不断变化、新技术的不断发展，我们致力于打造三个平台。一是以设备交接单、电子化为契机的覆盖全产业、全过程的平台建设，客户从门点开始，到装箱、运输、报关等所有信息都录入到这个平台，来进行业务的申报、集装箱的进港、海关查验、装船，直至离开码头。整个过程中，客户都可以通过手机、电脑等移动终端看到货物状况，所生成的产业链上所有的数据可以为各方所用。二是集卡预约平台建设，主要是来解决通过公路进入上海港的集装箱集疏运方式，建成后可以像打车软件一样对集卡进行预约，使集卡的使用效率最高，有效降低它在道路上行驶、等待的时间，从而降低排放，使社会成本降低、社会效益提高。三是推进长江支线服务平台建设，去年上海港4023.3万标准箱的集装箱吞吐量中，有约四分之一的箱量来自于长江流域，该平台建设是希望实现客户托付集装箱就如同买机票一样便利，打开网站、平台，根据客户自己的需要，可自主选择方案。这三个平台的建设也将会为上港集团今后的利润、效益增长起到重要作用。
当然，我们也不会排除对一些和港口相关或者好项目的投资。总体看，要持续稳定地维持在百亿元以上盈利，我们还有很多事情要做。
周一：国内沿海的很多省份港口资源在整合，上港集团对国内外港口资源有没有一些整合的思路？
严俊：我们和其他兄弟省市有相同之处，也有不同之处。一是上海港本身就以集团的形式完成了整合，上海对外港口经营集装箱业务就是上港集团。其次是我们对长江流域的重视。上港集团有长江、东北亚、国际化三大战略，其中长江战略从2001年开始实施。经过近二十年努力，和长江流域主要的中心港口都建立了一定的投资关系，例如对九江港务持股比例已超90%。另外，还参与了多地的码头建设。这样的整合也是突出了长江经济带既是对上海的支持，同时上海也对长江经济带整个经济的发展起到促进、引领作用，所以说整个长江经济带和上海港是密不可分的关系。
周一：从公司角度看，目前在成本这一块，有没有面临一些上涨的压力，比如土地、劳动力、资金等各方面成本，是否有措施来对冲成本上涨压力？
严俊：应该说成本上涨是一个必然趋势，比如人工成本、土地成本、物料成本。上港集团主要从几个方面来应对：一是提高劳动生产率；二是，运用科技手段来降低成本，以洋山四期和临近的盛东公司做比较。盛东公司有3000米岸线，洋山四期是2350米岸线，虽然有650米差距，但是两者在人工成本上的差距非常明显。盛东目前工作人员约1000人，而洋山四期在编人数仅约220人，在机械全部到位情况下员工也基本在300人左右，大幅降低了人工成本。当然，初期购置设备、开发软件有成本，但用十年、二十年时间跨度来衡量，成本会明显下降，而且与传统码头相比，作业效率也具备进一步提升的空间。三是我们还要不断提高管理水平，尽可能地把管理扁平化，优化决策流程来降低成本。
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