这次事件之后，申洲规定，质量不过关的衣服绝不发货！品质的把控+企业的管理，使得申洲1992年就开始盈利。
当初取名申洲，申代表上海，洲是要把生意做到五洲。事后看来，这一切都不是梦。
1997年对于申洲来说，是一个神转折的年份。这一年，32岁的马建荣正式从父亲手中接过申洲，成为二代掌门人。服装代工业利润微薄是不争的事实，为了改变现有的落后状态，马建荣重仓技术、引进设备、转变模式，一步一步走上了王者之位。
新官上任都要三把火，而这第一把火就拿下了合作至今的国际大客户——优衣库。当时正值亚洲金融风暴，优衣库向申洲下了一个35万件的生产订单，这看似救命的订单却附加了一个更要命的条件——必须在20天内完工。
反复掂量之后，马建荣迎难而上。加班加点不断赶工，最终订单如期完成，一举赢得了优衣库的信任和长期合作。
时至今日，双方的合作已经长达20余年。
而让申洲长期保持这一订单的，就是这第二把火：模式升级，全产业链作业。马建荣接手后，开始尝试向ODM转型，以寻求突破。
这两个模式的区别，简单来说就是：OEM，品牌方设计产品申洲帮助生产；ODM，申洲设计产品，生产成型后，品牌方直接贴牌买走。一个字母之差，就从单纯出卖劳动力，变成了销售产品。
经过多年发展，申洲的业务已覆盖面料制造、染整、印绣、剪裁缝制、包装和物流在内的多种服务，形成了业内少有的垂直整合的产业链。全产业链模式为申洲国际带来了更高的毛利率和更快的响应速度。
以“快”闻名的Zara，一件衣服从设计下发至门店，平均只需15天。而申洲，不管是4000件的小单还是200万件的大单，从接单到交货，通通控制15天左右，这个时间周期比其他代工企业要快六倍。
第三把火就是，可持续生产，砸钱做技改换设备。当初，马建荣顶着巨大压力，劝说董事会不分红，将申洲账面上3000万的利润全部用来投资建设污水处理厂。
此外他还是个设备狂，愿意不惜一切代价投入技术改进。
有了设备和技术的加持，到了2015年，申洲国际拿下优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马，并在当年中国纺织业整体业绩下滑6.4%的形势下，销量再创历史新高，净利润比上一年提高了整整14%。而且由于每年设备都在换代升级，申洲节省下来的费用都以亿来计算。
在二代掌门人的带领下，2005年11月，申洲国际于港交所上市。仅一年，股价就翻了20倍，拿下国内服装纺织企业市值第一名。
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