贺经理一开始和报价工程师秦立章的矛盾闹得比较大，为了支持她的工作，我调走秦立章，让另外一个人担任报价工程师。到公司三个月，贺经理除了做了一份公司资料，写了三四份程序文件，其他没做什么，我经常听到她上班时在关注楼市行情，臻总几次催我炒掉她，但我一直没炒。为了挽回回款率，我专门又召开一个会议，再次确定回款指标，并落实到具体个人，如果未完成指标，工资延迟发放，直到回款达到指标。
第一次没完成指标，延了一个月工资才发。第二个月又没完成回款指标，照例延迟发工资，贺经理提出辞职，我马上同意了。所有的经理当中，我认为对贺经理工作的支持力度超过任何经理，我顶住压力同意她周六去读ba，导致其他经理觉得不公平，但是她却经常性地为一些芝麻小事而斤斤计较；马副总干预了她的内部工作，我也对马副总越权干涉提出警告；她的部属和她发生矛盾，就把她的部属调走；而且自己还顶住老板数次三翻要炒她的压力留她下来，为了支持她的工作，我强压住其他人的抱怨，可是她不太争气，走了也好。贺经理辞职后，臻总要求由马副总监管臻河营销部。
一个人到一个公司，一定要做事，且能分清轻重缓急，这是最起码的要求。如果一个人连什么事情重要，什么事情不重要都分不清，重要紧急的事不做，不重要不紧急的事做了一大堆，那只说明这个人不重要。生产部的邹经理和之后品质部的章经理，缺点一大堆，但能满足我用人两个最基本的条件：会去做事，能分清什么是重要的事，那就基本够格，可以打60分，我的条件其实并不高。
财务部章经理加入公司，比其他三个经理晚一点。做了几个月，臻总对章经理意见越来越大，认为章经理做得比以前叶经理还差，训斥了章经理好多次。我对章经理的工作谈不上好，也说不上坏，几个月也没什么改善业绩，招聘时所讲的cstdn这一块，三个月来总以各种条件不成熟为由而无法实施，制度建设也是一片空白，也没犯什么错误，我和他沟通过一两次，章经理表示被老板训斥后无所适从压力过大，自己也没有多少信心再干下去了，既然如此，那在一起对双方都是一种折磨，不如好聚好散。章经理离开后，叶会计暂代财务经理。
三四个月时间，第二次人才引进全军覆没。
积极主动、责任心最重要，如果一个人做事不积极，20件事有8件事要上司紧跟在屁股后面催，或者一天到晚只在想如何扯皮推卸责任，有两个这样的部属就足以把上司累垮，整个公司都是这样的人，则从上到下都累。
人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才则是伤己利刃。
面试时，用人者一定要有非常强的洞察力能见微知著，冰山素质模型中下面隐性的价值观、内驱力等，比冰山上面显性的技能更为重要，特别是中小企业。大中型企业制度流程完善，有完善的制度和流程进行监控，人品差的人进来都能被监控住，即使搞点动作，也不至于对企业伤筋动骨，但中小企业就不同了，中小企业正在进行制度流程建设，制度流程还没有完善，缺少监管机制，如果经理人想损公肥私，那对企业的破坏性远远大于大中型企业。
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